Human resource management: kursbloggar

Robert Karasek lanserade på 70-talet en modell för att analysera psyko- sociala arbetsförhållanden och deras effekt på hälsa. Enligt denna så kallade krav-kontroll-modell är förhållandet mellan upplevda krav och upplevd kontroll i arbetssituationen avgörande för om arbetet leder till antingen negativ eller positiv stress. En hög nivå av yttre krav kombinerat med en låg nivå av personlig kontroll skapar ett tillstånd av negativ spänning som på sikt kan leda till psykisk och/eller fysisk ohälsa. En kombination av höga krav och hög kontroll leder emellertid till ett tillstånd av positiv aktivitet som underlättar utveckling och inlärning. Med andra ord ju större kontroll en individ upplever sig ha desto högre krav från miljön kan hon hantera utan negativa effekter. (Karasek & Theorell, 1990).

Jag tog kontakt med en gammal arbetskollega som idag arbetar som hovmästare på en av Helsingfors mest etablerade och prestigefyllda restauranger. Vi diskuterade vilka effekter ett ägarbyte som tagit plats i början av 2012 har haft på personalen angående arbetsstress.  Min kontaktperson berättade att den mest påtagbara förändringen är att de nuvarande ägarna har en mycket mindre insikt i serveringsarbetet än de tidigare ägarna, som bådadera har en bakgrund i branschen. I och med ägarbytet är personalen inte längre tillåten att hålla det ca en halv timmes långa mötet som de tidigare brukade ha före varje kvällsdukning. Detta på grund av att de nya ägarna anser mötena som en onödig kostnad. Min kontaktperson beskriver detta som en väldigt stor förlust för personalen på grund av många orsaker. Dels innebär avsaknaden av mötena att servitörerna inte hinner kommunicera med kökspersonalen tillräckligt och lära sig om nya maträtter på menyn (som varierar nästa varje vecka). Dels innebär det, detta är enligt min kontaktperson ett väldigt stort problem, att hovmästrarna inte har tid att briefa extra-personalmedlemmar (som byter nästan varje dag) om arbetsrutinerna specifikt på denna restaurang; såsom vem som tar emot matbeställningar, vem som sköter om dryckerna och hur man bär olika tallrikar och i vilken ordning man lägger ned dem framför gästerna.

Min kontaktperson berättar att just denna obereddhet leder till mycket negativ stress, speciellt för de personer som bär ett större ansvar över verksamheten. Som hovmästare berättar han att det är väldigt svårt att t.ex. välja extra-personal. Han säger att ”man måst vänta och se vem som kommer in genom dörren och sedan på några minuter förklara deras arbetsuppgifter och hoppas på att de klarar av dem. Och om det visar sig att de har problem med uppgifterna så blir det genast mitt problem eftersom jag måst arbeta extra hårt för att klara av både mina uppgifter och dessutom deras.” Han förklarar således att kombinerat med det stora ansvar som han bär som hovmästare leder avsaknad av kontroll över hur mycket resten av personalen klarar av att göra till ett tillstånd präglat av negativ stress.

Vi avslutade vår diskussion genom att konstatera att de nya ägarna borde inse att det tidigare sättet, där personalen en gång om dagen träffas för att gå igenom arbetsfördelningar, nya rätter på menyn etc., är att föredra eftersom det leder till bättre ansvarsfördelning och större kontroll samt där igenom till större välbefinnande hos personalen.

Karasek, R., Theorell, T., Healthy work: Stress, productivity and reconstruction of working life, 1990

På den senaste föreläsningen pratade vi om motivation. Hur skall en arbetsplats klara av att motivera sina arbetare på ett bra sätt? Såklart är det enkelt att motivera människor med hjälp av yttre faktorer som till exempel lönebonusar och semestrar. Trots detta tror jag att den riktiga utmaningen för arbetsplatserna är att skapa en inre, personlig motivation hos de anställda.

I kursboken ”Human resource management” läser jag om psykosociala belöningar. Dessa handlar om att skapa ett självförtroende hos de anställda genom berömmelse och uppskattning för det arbete som de anställda utför. Har man ett bra självförtroende vågar man prova på nya saker och detta resulterar i att personen lär sig och utvecklas. Självförtroende handlar också om att vara medveten om sig själv och hur man reagerar i olika situationer, till exempel i stressade situationer. Exempel på psykosociala belöningar är beröm, konstruktiv feedback och andra återkopplingar på situationer. Att skapa en arbetsmiljö där det är ok att misslyckas samt där individerna känner sig delaktiga i gruppen, är också ett sätt att stimulera självinsikt och självförtroende. Mellanchefer och teamledare har ett stort ansvar i och med detta (Lindmark & Önnevik 2006, 161).

På blog.ted.com finns ett inlägg om saker som motiverar människor på arbetsplatserna. En undersökning bevisade att ju mindre uppskattning vi får ut av vårt arbete, desto mer pengar vill vi tjäna på det. I samband med experimentet drogs slutsatsen att feedback, oavsett positiv eller negativ, är bättre än ingen feedback alls. Jag kopierar in en liten del av inlägget (den del som jag tyckte att mest hörde ihop med veckans tema) och publicerar det här nedan.

The less appreciated we feel our work is, the more money we want to do it
.
The Study: Ariely gave study participants — students at MIT — a piece of paper filled with random letters, and asked them to find pairs of identical letters. Each round, they were offered less money than the previous round. People in the first group wrote their names on their sheets and handed them to the experimenter, who looked it over and said “Uh huh” before putting it in a pile. People in the second group didn’t write down their names, and the experimenter put their sheets in a pile without looking at them. People in the third group had their work shredded immediately upon completion.
.
The Results: People whose work was shredded needed twice as much money as those whose work was acknowledged in order to keep doing the task. People in the second group, whose work was saved but ignored, needed almost as much money as people whose work was shredded.
.
The Upshot: “Ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort before their eyes,” Ariely says. “The good news is that adding motivation doesn’t seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivation seems to be incredibly easy, and if we don’t think about it carefully, we might overdo it.”

Hela texten finns att läsa på: http://blog.ted.com/2013/04/10/what-motivates-us-at-work-7-fascinating-studies-that-give-insights/ (publicerat av Jessica Gross 10.4.2013 – läst 15.4.2013), intressant läsning, rekommenderas!

Andra källor:

Anders Lindmark och Thomas Önnevik: ”Human resource management-organisationens hjärt”. Publicerad 2006 av Studentlitteratur.

Jag har intresserat mig för LEAN produktion eftersom ett företag jag i en tidigare kurs bekantat mig med genomfört stora förändringar i sitt företag för att tillämpa LEAN-tankesättet. LEAN verkar vara ett rätt så tilltalande alternativ i låg-konjunkturstider med tanke på att man strävar efter mindre resurser, mindre tid och mindre maskiner (Lindmark & Önnevik, 2011 p.111).

Nyckelbegrepp för LEAN produktion är arbetsflödets integration, ömsesidigt beroende av team-medlemmar och process förenkling. Arbetsflödets integration syftar på det att man eliminerar onödiga hinder mellan processerna i tillverkningen, detta för att tillverkningen ska förlöpa direkt från ett stadium till ett annat. I praktiken innebär det här att medarbetarna befinner sig i ett ömsesidigt beroende av varandra. De anställda förväntas arbeta tillsammans för att göra det som krävs för att produktionen skall upprätthållas. Syftet med process förenklingen är att göra osäkerheter synliga genom att avlägsna lager, och för att eliminera osäkerheterna genom att förenkla och standardisera processerna (Jackson & Mullarkey, 2000).

Jackson & Mullarkey (2000) gjorde en studie där de jämförde företag inom klädtillverkning som använde sig av LEAN produktion och företag som inte gjorde det. I sin studie intresserade de sig för hur organisationens arbetsmetoder fungerade som en mediator på hälsa hos de anställda. Resultaten indikerar att det existerar direkta effekter med både positiva och negativa utfall i frågor som berör autonomi, arbetskrav och socialt klimat. Dess mera fann man också arbetsmetoderna bidrog till direkta positiva så väl som negativa effekter på den psykologiska hälsan, vilket innebär att någon märkbar skillnad mellan grupperna inte uppmättes. Studien tyder således på att balansen mellan positiva och negativa effekter av LEAN produktion team-arbete beror på ledningens val av arbetsmetoder och deras utformning.

Utgående från mina tidigare upplevelser av LEAN produktion tror jag att arbetsmetoden kan ha inverkan på välmående. Lindmark och Önnevik (2011 p. 111) nämner att man vid LEAN produktion också eftersträvar mindre mänsklig ansträngning. Den här lilla, men mycket relevanta delen saknades från företaget jag tidigare stiftat bekantskap med, vilket då resulterat i en mycket annorlunda helhetsbild: Prestera mera på kortare tid, för mindre resurser.

Källor:

Jackson, P. R., & Mullarkay, S. (2000). Lean production teams and health in garment manufacture. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 231-245.

Lindmark, A., & Önnevik, T. (2011). Human resource management: organisationsens hjärta. Lund: Studentlitteratur.

/Annika

Under föreläsningen den 10.4.2013 behandlade vi en hel del intressanta grejer som man kommer i kontakt med i arbetslivet. Det var mycket intressanta ämnen vi diskuterade så som fackförbund, arbetskontrakt samt trivsel på jobbet. Speciellt ämnet trivsel på jobbet gav upphov till en ganska lång diskussion där vi leddes in på tankar kring bonussystem, uppmuntran och stressiga situationer. Vad som kom fram var att stress tyvärr är en mycket vanlig vardag inom många jobb. Speciellt på sitt första jobb kan det vara vanligt att uppleva hög stressfaktor, just p.g.a. att man är ovan med ett nytt system eller linkande.

Jag tycker personligen att trivsel på ett jobb är A och O för att man skall stanna kvar på en arbetsplats. Känner man sig på något sätt osäker eller obekväm inom ett arbete utför man inte heller sina arbetsuppgifter hemskt effektivt. Dessutom har undersökningar visat att höga stressfaktorer och stora förändringar inom en organisation oftast leder till frustration på arbetsplatsen, och detta å sin sida kan öka mobbning på arbetsplatsen och ge upphov till övriga obekväma situationer (jobbkällan.se).

Jobbkällan – Allt för jobbet, Mobbning på jobbet kräver 300 liv per år. http://www.jobbkallan.se/tema/mobbning (Läst: 13.4.2013)

Inom akademiska kretsar poängteras ofta hur empiriska forskningsresultat inte får praktisk användning i arbetslivet. Inom alla yrken bör man vara medveten om sina förbättringsområden, så därför kommer sju vanliga missförstånd inom HRM att presenteras i en rad blogginlägg.

Forskningsresultat av Rynes, Brown och Colbert (2002) pekar på att relevanta forskningsresultat inte tillämpas inom HRM. Artikeln ”Seven common misconceptions about human resource practice: research findings versus practitioners beliefs” visar hur personal inom HRM inte alltid använder sig av nya forskningsresultat, och riskerar därför att göra misstag inom sitt yrke.

Enligt Rynes m.fl. (2002) har företag vars HR-personal läser akademiska forskningsresultat bättre ekonomisk framgång jämfört med företag, som inte tar hänsyn till forskning. Kunskapsbrist gör att HR-personal riskerar att göra endast nöjaktiga beslut, om inte helt felaktiga. Personal som inte regelbundet bekantar sig med empirisk forskning i ämnet kan alltså ha svårare att göra en optimal insats. Rynes m.fl. (2002) menade att det finns felaktiga uppfattningar inom många företags HRM. För att undersöka missförstånd inom HRM konstruerades en enkät innehållande påståenden och forskningsresultat, som skickades ut till HR-personal med hög kompetens och lång arbetserfarenhet. I enkäten skulle svarspersonerna (N = 959) ta ställning till olika påståendens sanningsgrad inom HRM.

Missförstånd 1. Arbetsframgång förutspås i genomsnitt bättre av samvetsgrannhet än av intelligens.

Enligt Rynes m.fl. (2002) höll 72 % av de tillfrågade med om detta påstående. Forskning har ändå visat att intelligens är en stark, om inte den bästa, prediktorn för framgång. En meta-analys har visat att intelligens (eng. general mental ability, GMA) förklarar ungefär 25 % av variansen inom arbetsframgång, och samvetsgrannhet förklarar bara 9 % av variansen. Samvetsgrannhet är också en viktig faktor för framgång, men intelligens är viktigare vid krävande och komplexa arbetsuppgifter.

Det verkar råda en missuppfattning om att intelligenta individer ofta inte uppvisar lika goda sociala egenskaper. Denna missuppfattning saknar grund, eftersom forskning har funnit inget samband mellan intelligens och personlighet. Rynes m.fl. (2002) föreslår att HR-personal vid rekrytering ska undersöka ansökandes intelligens och samvetsgrannhet. Det finns goda mätmetoder för att undersöka båda. Intelligens kan också utredas via den ansökandes förkunskaper om arbetsplatsen, och genom att hålla simulerade arbetssituationer.

I kommande blogginlägg kommer fler missuppfattningar, forskningsresultat och förbättringsförslag inom HRM presenteras.

Källa:

Rynes, S.L; Brown, K.G; Colbert, A.E. (2002). Seven common misconceptions about human resource practice: research findings versus practitioners beliefs. Academy of Management Executive, 2002, vol. 16, 3.